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    2007年，是美的中央空调实行营销新政的第一年。从研发，制造，营销按照产品进行矩阵式管理，将系列产品细分为以离心机、螺杆机等为主的大型中央空调设备、以变频多联以及数码多联等为主的中型机组、以风管机、天花机等为主的小型设备以及热泵热水机四大系列产品，进行独立渠道销售。美的中央空调也以整体超过60%的增幅成为本年度行业最受瞩目的企业。市场份额的快速增长也使得美的成为首个在整体规模上超越四大外资品牌的第一个中国本土品牌，而最为难得的是，从进入中央空调领域的第一天开始，美的独有的市场嗅觉、灵活的市场操作，不断造就着美的中央空调一个又一个的新高度、新速度，美的对于市场恰如其分的把握和应变，也为中国所有的本土中央空调企业开创出崭新的思路。如今，美的已经迅速完成了从家用空调领域向相关制冷领域的多元化的拓展，而且在某种程度上，在中国空调制冷领域与外资品牌相抗衡的国产品牌军团中，美的已经成为一面旗帜。

    虎符，最早出现于春秋战国时期。将军，必须持有虎伏，才能调兵遣将。

    2008年1月5日，刚刚步入新年的时间节奏，美的中央空调也迎来了一年一度的庆功大典——“谋天下·齐飞跃·创辉煌”！来自全国各地的渠道经销商们，手持美的中央空调专为此次大会创意设计的请柬——“英雄帖”，聚集巴蜀大地，将英雄帖张贴于英雄榜，齐聚形成一幅气势恢弘的“虎符”！

    正是2007年美的中央空调的优异表现开创了如此气势磅礴的大场面！2007年，是美的中央空调实行营销新政的第一年，从研发，制造，营销按照产品进行矩阵式管理，将系列产品细分为以离心机、螺杆机等为主的大型中央空调设备、以变频多联以及数码多联等为主的中型机组、以风管机、天花机等为主的小型设备以及热泵热水机四大系列产品，并进行分别的专业独立渠道销售。短短一年的时间里，美的中央空调迎来了历史上最为高速的一次爆发性增长，实现国内销售收入接近25亿元人民币。

    也许这个数字对于在世界空调制冷行业屹立已经百年，在中国市场也已有数十年发展的的企业来说，似乎并不值得大书特书。然而，美的中央空调获得的却并仅仅是数字的变化，从进入中央空调领域的第一天开始，美的独有的市场嗅觉、灵活的市场操作，不断造就着美的中央空调一个又一个的新高度、新速度，依靠强大的渠道网络、出色的客情关系和强劲的品牌拉力，美的中央空调在国内市场迅速崛起，成为中国商用空调领域有影响力的领导品牌之一，也创造了一个传统企业快速转型的典型案例，为中国所有的本土中央空调企业开创出崭新的思路。

    处于2008年的美的，是进一步延续07年的辉煌，让这趟高速列车越驰越远，还是爆发性增长之后短暂小歇，消化因快速发展所带来的种种问题?美的显然也需要更多的沉思。尽管已经确定了四大系列产品的专业渠道独立运作，但是在于中长期的策略性上也略不明显，例如在部分产品体系方面，没有更细致的梳理渠道；对全国区域的布置也是着眼重点在于填补市场空白，做大代理商规模，但是同时忽视分销商建设与管理，在一定程度上影响了渠道积极性，对代理商也造成了一定压力。此外，对产品体系的划分也难免会给国内营销公司带来的管理压力；人才如何补充，区域发展如何均衡等等问题，美的都还需要逐一审视。

    规模化、专业化的轮廓美的已经勾勒完毕，剩下的，就是要完成这条路。

    祝愿美的！

试水、发展、扩张

    1999年前后，家用空调市场中一、二级区域市场容量的趋于饱和以及原材料价格的不断上涨，传统家用空调行业的净利润率已经一跌再跌，空调品牌数量也是加速锐减。家用空调市场宏观环境的恶劣以及同业竞争的日益加剧，美的已经开始思考着未来，构想着以何作为获得未来市场竞争优势的变数。相较家用空调领域的价格竞争下的利润缩水，具有更高利润空间和更具发展潜力的商用空调市场吸引了美的。

    作为这一与家用空调截然不同的新市场的新兵，在进入市场之初，美的也只能是抱着“试一试”的态度。“其实我们就是想看一看这个市场中到底是什么样的产品在卖，我们美的到底可以做些什么，我们能够做出来什么样的产品，什么样的产品能够被市场接受，我们美的用什么样的模式、什么样的方式会被市场所接受。”在回忆这样一段创业历史时，现任美的中央空调国内营销总监郝然谈到。由此，依托家用空调的平台，涉及商用空调产品领域，美的开始了对中央空调行业的探索和研究。以包括风管机、天花机、变频多联机、数码多联机等一次性冷媒系统为主力产品，借助美的家用空调的渠道以及对专业渠道的开拓，在销售数据上，美的也呈现出的是跳跃式的增长：1999年，美的在中国的商用空调试水，当年销售2000万元；2001年，美的中央空调实现销售2亿元；2002年，销售突破6亿元；2003年，更是达到了10亿元。

    美的在最初进入中央空调市场，或者说商用空调市场的时候，很大程度上 在家用空调产业充分成熟之后，作为依附其的一个事业部性质出现的，而不现在独立运营的公司性质。同样的，在那个家用空调市场面临一个非常恶劣的环境中，不仅仅只有美的一家家用空调企业以家用空调作为切入市场的基点，而如今，也只有美的取得如此令人惊叹的成绩。我们不得不佩服美的对市场把握的前瞻和远见。没有技术，与东芝和重通合作，美的集团一项项对中央空调事业部投入的大手笔成就了如今美的在中央空调领域里的地位。

    销售额获得连年增长的同时，美的中央空调在美的空调事业中的重要性也日益突现。中央空调事业的发展逐步成为美的集团抢占中国空调产业战略竞争制高点的关键一步，对于美的集团培育战略业务增长点、完善制冷产业结构意义重大。2003年8月，美的空调将商用空调与家用空调业务拆分独立运作，成立商用空调事业部，隶属于美的制冷事业本部。独立后的商用空调事业部成为一个独立的利润中心点，由此也为美的中央空调的研发、制造、营销等环节的统筹和规划带来更多的资源。美的中央空调事业的发展在顺利完成制造、研发、销售初级阶段的发展之后也因此进入了一个新阶段。“我们在第一阶段就是摸索这个市场的特点，尝试与这个市场的特点的磨合。第二阶段就是说明我们美的已经真正认准了中央空调市场的未来，组建独立的产、研、销一体的事业部就是为了能够把资源拧成一股绳，更快速地反应市场，更快速地做大规模，在已经初步获得市场认同的基础上在这个行业里做深做大。”郝然谈到。如果说在第一阶段发展中，产品是美的中央空调的主角，那么到了第二阶段，美的做的大文章就是“营销”。

    众所周知，中央空调行业的技术优势更多地还是属于外资品牌，面对在中国市场已经成为市场强者，甚至是“狼群”的外资品牌的夹击，尽管在技术上受制于人，但是在美的看来，中国本土企业依然能够借助“本土化”实现与外资品牌的对抗，甚至是超越。美的大力提倡的营销理念“满足市场大众需求”，也正是基于对中国本土市场的深刻认识。通过对市场的深入研究，针对市场需求，迅速调整了战略。以营销为切入点，在产品研发、人脉积累、价格定位、与经销商合作等等方面，全力打造自身的灵活优势。而其中的关键就是渠道的建设。在美的系统中这样流传这一句营销格言“渠道畅，销量上”。郝然也毫不隐讳地认为“在发展的第二阶段，对家用空调渠道和中央专业渠道的渗透和扩张，造就了美的在规模上的一次大突破。”同时，在第二阶段中，美的不仅实现了对多联机市场领先地位的巩固，并通过对重庆通用的收购实现了产品线的一次质的突破，从而为全面实现中央空调领域的扩张奠定了基础。

    2006年8月，原美的制冷事业本部财务总监张权正式就任美的中央空调总经理，他的上任也成为美的中央空调事业发展的又一道分水岭。在此之前，美的拥有了稳固的“江湖地位”，产品线也空前完整，市场销售业绩不断攀升，销售团队也专业水平迅速提升。在基础已然夯实的前提下，对市场的管理革新就成为了最大的难题。针对产品线不同的市场特征和运营特点，为了改变产品线发咱极其不均衡的局面，美的创新性的对市场管理提出新思路，从研发，制造，营销按照产品进行矩阵式管理，将系列产品细分为以离心机、螺杆机等为主的大型中央空调设备、以变频多联以及数码多联等为主的中型机组、以风管机、天花机等为主的小型设备以及热泵热水机四大系列产品，进行独立渠道销售。在通过短暂的适应之后，美的按产品划分销售人员的模式被市场和被渠道所接受，并且在一年多的时间内，不断在整合这一支虎狼之师，按产品线的销售特点设置销售人员。

    整整一年的扩张，2007年末，美的中央空调也以整体超过60%的增幅成为本年度行业最受瞩目的企业。除整体内销实现接近25亿外，在单元机组市场，美的已经稳居行业第一的位置，并且优势还在不断扩大；多联机组市场销售达7亿元；离心机等冷水机组也逐渐在市场上站稳脚跟，被选定为首都国际机场新航站楼配套工程提供中央空调系统，13台美的中央空调大型机组入驻40万平方新航站楼配套工程。此外，美的还中标罗马尼亚 Zimnicea乙醇生产工业(Industryuse)制冷离心机工程，提供2台530RT大温差离心式冷水机组，在大型中央空调设备海外市场实现了零的突破。

    “何其疯狂！”这是很多人对美的2007年成绩的感叹。但这却不是美的的终极目标，美的对市场近乎掠夺式的疯狂才刚刚开始。郝然在2008年经销商大会上就指出，美的力争在2008年将实现国内销售收入36亿元！看来，美的还要“疯”下去。

“美的”式的胜利

    很多人对于美的中央空调在近十年的发展中所取得的成果表示给予的描述是“不可思意”，其实美的中央空调所获得的成绩也是综合性的结果，围绕技术、制造、品质、渠道、推广、服务等等各个方面的因素才成就了今日“美的”式的胜利。有人评价美的的经营模式就是“典型的拿来、模仿与自主创新相结合的产物，从而形成了具有美的特色的‘第三条道路’经营模式”。

    中央空调行业涉及的产品系列多、技术门槛高，如果没有符合市场需求的产品系列，没有高性价比产品组合，也是不可能在这个市场上站稳脚的，所以美的中央空调的的成功首先也是产品。在试水中央空调行业之初，美的选择的产品切入点就是一次冷媒系统，包括风管机、天花机系列与家用空调比较类似的系统，而通过与东芝长达五年、投入近1亿人民币的整体技术合作中，完成了对东芝变频技术的消化，并在2000年创新性的推出了国内第一台变频一拖多空调——MDV[V]系列；2001年开始美的又与美国谷轮公司合作开发了数码涡旋中央空调；2003年，MDV数码涡旋并联机组推出市场，美的中央空调也基本确立了国产品牌中多联机技术领先者的地位。其次，在吸收国外领先技术的基础上，美的还围绕性价比的提高以及产品的应用方面进行了创新性的开发，包括在2000年推出的智能一拖二系列，至今也被行业认为是经典产品，这些看起来与变频一拖多一模一样，但是价格远更竞争力的产品大受市场追捧。产品线的差异带来的规模的空间，在价格体系上美的则定位中高档，追求适度利润下的规模化。

    此外，渠道因素也成为美的迅速占领国内市场份额的制高点，这也恰恰是美的营销体系中最为擅长的。美的中央空调出身家用空调体系，结合前面提及的产品特点，美的自然不会放过对长期在家用空调领域建立起来的渠道优势。中小型中央空调产品的销售与家用空调产品销售的相似点还是非常之多，只要稍加点拨，经销商就能够融会贯通。再加上当时家用空调行业的利润点越来越薄弱，很多经销商都想从另一个领域突破。美的选择发展中央空调，两者一拍即合，开始共同为美的中央空调事业而努力。美的坚持以市场为导向，以速度为特征，该自己做的自己做，该交给分销商开拓的交给分销商，充分利用渠道重叠性的能量，分层分类，针对不同市场采用不同的模式，因此美的渠道获得成功的另外一点就是并没有拘泥于家用空调，在坚持自身培养的同时也不拒绝“拿来主义”，在不断同一些希望能够从家用空调转型中央空调销售的经销商一起成长的同时，也积极、广泛的与专业渠道沟通合作，探索出一条适合美的的专业渠道网络。在专业的渠道的建设和开拓中，美的积极学习最优秀的竞争对手，结合自身特色，形成独到的模式，这些也都是是美的值得称道的地方。擅长于模仿及学习，但是并不生搬硬套，这是美的的可贵之处。在这个过程中，美的也不断开创了一系列的先河：业内第一个推出高尔夫球赛；第一个举办设计师大赛，成功举办至今已经是第六届；业内每年举办全国范围内系列巡回推广最多等等。

    而就在07年，美的又启动了新的渠道建设策略。07年4月11日，美的中央空调上海首家M-Home体验中心的正式开业，标志着美的率先启动了体验营销战略， “一条腿迈步”的单一工程销售模式在美的得到终结。M-HOME是英文MY HOME的缩写，强调的是以消费者为中心，全方位提供设计、销售、安装、服务的美的中央空调专业店。如今，美的全国已经拥有70家M-Home体验中心，实现销售额5000万，一半以上的门店开始盈利，短短8个月时间，美的M-Home店的成绩完全达到当初的设定目标。

    与任何一个企业一样，美的中央空调的成功也离不开人才。在美的中央空调如此出色的表现的背后，是一个优秀团队的拼搏。在外界看来，美的中央空调事业的团队是年轻人的世界。梁启超说：“老年人常思既往，少年人常思将来。惟思既往也，故保守；常思将来，故曰新。” 因此，有着一个充满激情和创新的团队，美的如何不强！

    美的在选择人的时候，很重要的一条，就是看你有没有激情和干劲，拥有激情，才能保持长久的动力。美的中央空调中很大部分是都是从应届毕业生开始培养的，美的看重的，就是他们身上的激情和干劲，经验可以通过时间获得，而激情，则是未来希望之所在。美的就是敢用人，在现任的大区总监中甚至已经出现了80后的一辈，他们都是从市场一线开始拼杀的，对市场的认知和策略都很了解，他们与美的中央空调一起成长起来，所以具备更强大的向心力。美的的愿景也为激情带来了持久的动力。激情在希望中诞生。激情更是一种个人的性格和抱负，有些人天生富有昂扬的激情，有些人则是勃勃雄心赋予了不竭的激情。美的要做的，是寻找那些激情澎湃的人，组成一个充满激情的团队。

    “我觉得美的会成功也是一个开放心态的结果，这是美的文化的一个体现。我们可以把这个行业优秀的人才，优秀的资源思路，拿过来为美的所用。而且融合的很好。”郝然说到。的确，在美的的激励机制下，在美的中央空调事业的发展过程中会有很多的机会分享，特别是年轻人，有能力的年轻人。同时，团队的良好氛围也使得美的更具备战斗力，美的是靠业绩说话，但是压力大不是靠个人承担，而是靠团队来共同承担。

    “美的式”的成功实际就是一个圆满的结果，核心就是能够把围绕企业的各个要素捏合到位，如果要用一种形象的比喻，那就是画一个圆圈，美的虽然在各个方面都不是竞争中的最强者，但是这些要素组合在一起，美的画的圆就会比别人画得更圆。